Skal nøglen til succesfuld innovation findes ved psykologisk sikkerhed

Det kan være meget udfordrende at arbejde med innovation og skabe nye ideer, der kan føre til vækst i virksomheden.

Der findes efterhånden utrolig mange værktøjer og metoder til at arbejde med innovation, men på trods af disse nyttige værktøjer lykkes det innovative arbejde ikke altid. Hvorfor?

Én af de største barrierer ved at arbejde med innovation er, at vi som mennesker ikke ønsker at fejle. Vi vil ikke udstilles eller virke inkompetente. Vi kan derfor have en tendens til lade være med at dele vores ideer og nye forslag i frygt for at blive ydmyget eller stå uden for.

Så hvad skal der til for at arbejdet med innovation lykkes? Er det selve teamsammensætningen, der er årsagen? Er det fordi vi skal være venner med dem vi arbejder sammen med før vi tør at fejle? Google har forsøgt at finde frem til, hvordan det gode team skabes.

Hey Google: Hvordan skabes det gode team?

Google har brugt to år på at undersøge 180 teams for at finde frem til, hvordan det gode team skabes. Det viste sig at være ualmindeligt svært at finde en forklaring på dette.

Google havde nemlig svært ved at finde nogle mønstre. Uanset hvordan forskerne rangerede deres data var det næsten umuligt for dem at finde et bevis på, at en bestemt sammensætning af et team havde nogen betydning eller gjorde en forskel. Der var ingenting, der viste at en blanding af specifikke personlighedstyper, kompetencer eller baggrunde gjorde nogen forskel. Det mest forvirrende for forskerne var, at selvom de sammensatte næsten to identiske teams med overlappende deltagelse, så var niveauet af effektivitet fuldstændigt forskelligt. Google kunne altså ikke finde nogen sammenhæng mellem teammedlemskab og teamsucces.

Da forskerne studerede hvordan de forskellige teammedlemmer interagerede med hinanden, blev det klart, at der var en generel type adfærd blandt alle de teams der performede godt.

Menneskerne, der er i et team, betyder meget mindre end HVORDAN disse mennesker interagerer med hinanden i teamet. Du kan have fjender, venner, introverte eller ekstroverte i dit team – så længe teammedlemmerne behandler hinanden på en bestemt måde og der er en bestemt kultur, vil teamet opnå en bedre performance.

Der var nogle særlige adfærdstræk, der betød noget mere end alt andet. Disse træk er blandt andet:

Equality in conversational turn-taking

Denne adfærd handler om at alle medlemmerne i teamet skal tale cirka lige meget. I nogle af Googles teams talte alle under hver opgave, og i andre teams skiftede lederskabet blandt deltagerne fra opgave til opgave. I hvert tilfælde havde alle i teamet ved slutningen af ​​dagen sagt cirka lige meget. Det er vigtigt, at alle får lov til at tale, for hvis kun én person eller en lille gruppe taler hele tiden, vil den kollektive intelligens falde. Ved en lav kollektiv intelligens er interaktionerne mellem teammedlemmerne lav og dette har stor betydning for teamets evne til at samarbejde og effektivitet.

Ostentatious listening

Det andet adfærdstræk handler om, at du som teammedlem skal være en opmærksom lytter og vise, at du aktivt lytter med, når de andre medlemmer taler. Dette kan du blandt andet gøre ved at gentage det vedkommende siger, lukke computeren og skabe øjenkontakt med dine teammedlemmer. Derudover skal du opmuntre dine kollegaer til at tale mere ved eksempelvis at stille dem åbne spørgsmål eller sige ”Interessant – fortæl mere”. Dette er med til at skabe en kultur, hvor der interageres med hinanden.

High social sensitivity

Derudover har social opmærksomhed også en stor betydning. Denne adfærd handler om teammedlemmernes intuitive evne til at vurdere, hvordan de andre i teamet føler sig på baggrund af deres udtryk, stemme og non-verbale signaler. En af de nemmeste måder at måle social opmærksomhed er at vise nogle billeder af personers øjne og bede ham eller hende om at beskrive, hvad personen tænker eller føler. Der er en test der kaldes ”Reading the Mind in the Eyes”. Deltagere på de mest succesrige Google teams scorede over gennemsnittet på denne test. De var altså dygtige til at afkode, hvornår deres kollegaer følte sig tilpas eller utilpas.

Hvis der arbejdes med at skabe ovenstående adfærd i teamet, er det med til at skabe psykologisk sikkerhed. Men hvad er egentligt psykologisk sikkerhed og hvorfor er det en betydningsfuld faktor i et team, når vi arbejder med innovation?

Psykologisk sikkerhed

Psykologisk sikkerhed er troen på at man som teammedlem ikke bliver ydmyget, hvis man begår fejl, er i tvivl, har et spørgsmål eller kommer med en idé. Psykologisk sikkerhed er kendetegnet ved et teamklima, som bygger på tillid og gensidig respekt mellem medlemmerne, hvor de er trygge ved at være sig selv og føler sig accepterede og respekterede. En høj grad af psykologisk sikkerhed kendetegnes ved, at du føler dig god nok og at du tror på at dine ideer og forslag bliver konstruktivt modtaget.

Teammedlemmerne har et psykologisk ”sikkerhedsnet” og har ikke nogen frygt for at blive udstillet. Psykologisk sikkerhed er med til at gøre teammedlemmerne risikovillige og give dem mod til at kaste sig ud i nye projekter, arbejde med ideer og lære nye ting, hvilket er med til at fremme innovation.

I Googles undersøgelse var psykologisk sikkerhed den eneste klare sammenhæng mellem et teams succes. Selvom den basale adfærd kan virke ubetydelig, er den afgørende for at skabe en tillidsfuldkultur og tryghed til at begå/indrømme fejl og dele usikkerheder. Arbejdet med psykologisk sikkerhed og læringsprocesser er derfor væsentlig for teamet; især når der skal arbejdes med innovation, da vi her skal føle os trygge til at turde at begå fejl og komme med ideer.

Sårbarhed = innovation?

Ifølge den anerkendte forsker Brené Brown findes der ikke noget mere sårbart end at skabe noget nyt, som aldrig har eksisteret før. Hun har i mange år forsket i mod, sårbarhed, skam og empati og har i en Ted Talk fremhævet at ”Sårbarhed er fødestedet for innovation, kreativitet og forandring”. Brown definerer sårbarhed som en følelsesmæssig risiko, udstilling og usikkerhed. Hun er kommet frem til at sårbarhed er vores mest præcise målestok for mod. At være sårbar kræver, at man har mod til at være sig selv, at blive set og være ærlig.

Psykologisk sikkerhed kan sammenkobles med sårbarhed, idet det kræver mod til at fejle – og innovation handler blandt andet om at kunne ”fail fast”, altså fejle hurtigt, og dermed arbejde videre med ens fejl og tilegne sig ny viden. Det er derfor vigtigt at vores frygt for at fejle ikke bliver en barriere for det innovative arbejde.

Styrk dit eget arbejdsmiljø

Så hvorfor ikke skabe et arbejdsmiljø, hvor den psykologiske sikkerhed spiller en meget større rolle? Du kan i hvert fald starte med at arbejde med de tre adfærdstræk fra Googles undersøgelse og opbygge psykologisk sikkerhed i dit team for at fremme innovation:

1. Lad alle i teamet tale lige meget.
2. Opmuntre dine kollegaer til at tale og lyt aktivt.
3. Fokuser på at aflæse dine kollegaers følelser og hvordan de har det.

Blogindlæg skrevet af Josefine Veje, September 2019